Pour ce qui est de la première question, ma pratique m’a conduit à croire que le soin apporté à la co-construction, avec son client, du processus d’intervention est essentielle pour la réussite d’un accompagnement collectif. Ceux que nous accompagnons savent ce qu’ils ont réussi, ce qui a marché et ce qui n’a pas marché. Et ils ont aussi quelques idées sur ce qui pourrait réussir à l’avenir !
Positionner son client en expert, le consulter sur ses expériences dans une démarche collaborative permet de construire avec lui une ingénierie d’accompagnement qui portera en elle les germes de la réussite.

Répondre à la seconde question nécessite d’avoir une conscience claire de son propre positionnement tout au long de l’animation du processus d’accompagnement.
J’ai personnellement besoin, à tout moment, de pouvoir me situer dans le flux de la relation que j’entretiens avec le groupe. Je dois pour cela pouvoir nommer mon positionnement et l’évaluer afin de savoir s’il est celui qui permet au groupe de progresser au mieux vers son objectif.
Je l’ai longtemps fait de manière intuitive. Une intuition basée sur le ressenti de l’efficacité de ma relation avec le groupe. Un ressenti riche et complexe qui peut se résumer en termes très réducteurs de fluidité et de résistance. Un ressenti qui variait très concrètement selon ma position dans l’espace par rapport au groupe, selon mon agilité à m’adapter à sa dynamique, selon le pouvoir d’interagir laissé à un ou plusieurs de ses membres, selon ma capacité à organiser, à structurer ces interactions et à positionner certains membres en témoins extérieurs.

C’est en 2004 qu’un séminaire de Michael White, fondateur de la Thérapie Narrative *, m’a permis de mettre des mots sur cette recherche constante et difficile d’un positionnement fluide et efficace. Pour Michael White, l’intention du thérapeute doit être celle de prendre un positionnement « décentré et influent » dans ses conversations avec les personnes en consultation.
De la même manière l’intention du coach, lors de l’accompagnement d’un groupe, doit être d’occuper le quadrant en haut et à gauche ci-dessous : 

Etre « décentré » ne diminue en rien l’intensité de l’engagement du coach envers le groupe et chacun de ses membres. Etre décentré, en tant que coach, c’est savoir mettre en valeur les expériences du groupe et de chacun de ses membres pour accorder la priorité à l’émergence des connaissances et des compétences issues de ces expériences.

Etre « influent » ce n’est pas imposer une vision ou des thèmes de réflexion. Etre influent, en tant que coach, c’est s’appuyer sur une ingénierie d’intervention ciselée, maîtrisée et engager le groupe sur un chemin de questionnements et d’interactions avec pour seule ambition d’amplifier ses compétences collectives et de le faire progresser pas à pas vers son objectif.

A la manière de Michael White, être coach d’un collectif, d’un groupe, d’une équipe, c’est être présent à son positionnement à tout instant en se posant 3 questions :
-  suis-je influent ou non ?
- suis-je décentré ou non ?
-  est-ce pertinent à cet instant pour ce que je veux faire avec le groupe ?

N’est-ce pas l’essence même de l’accompagnement ?
N’est-ce pas vivifiant pour le groupe comme pour le coach ?

Pierre Brémond
pierrebremond@aliactis.com – 06 75 21 73 44

* : Michael White – Séminaires Médiat Coaching de Thérapie Narrative – Juillet 2004, Juin 2006 & aout 2007.

Ne cherchez pas pour le moment des réponses qui ne peuvent vous être apportées, parce que vous ne sauriez pas les mettre en pratique, les « vivre ».

Et il s’agit précisément de tout vivre.

Ne vivez pour l’instant que vos questions.

Peut-être simplement en les vivant, finirez vous par entrer insensiblement un jour dans les réponses ».

Rainer Maria Rilke
Lettres à un jeune poète
1903

Elles partent de l’idée que chaque apprenant ne construit son savoir qu’en découvrant par lui-même. Ainsi toute connaissance significative qui modifie les comportements ne peut pas être transmise mais découle de l’expérience vécue (Carl Rogers).
L’erreur y a un statut essentiel : les situations parfaites n’incitent qu’à l’imitation alors que l’erreur est apprenante car issue de l’expérimentation. En situation professionnelle, l’erreur est souvent considérée comme une faute alors qu’en en situation pédagogique, elle est source d’apprentissage car la pratique professionnelle y est représentée, reproduite et simulée.
L’apprenant est placé au centre des méthodes actives comme sujet singulier qui a son histoire, son profil personnel et un rapport spécifique au savoir.

Les méthodes actives donnent une place majeure au vécu affectif (par une implication autant émotionnelle qu’intellectuelle) et s’appuient sur le travail en groupe, essentiel pour favoriser les échanges, les confrontations, les découvertes et l’intégration du savoir. Elles permettent également une confrontation à des situations complexes qu’il aurait été difficile d’appréhender par d’autres méthodes.

Enfin, elles prennent du temps puisqu’il s’agit de permettre à l‘apprenant de trouver par lui-même : c’est souvent le prix à payer d’une montée en compétence pérenne.

Cependant, le choix d’une méthode c’est aussi le choix d’une mise en situation de soi-même pour le formateur (Pierre Caspard) qui ne transmet plus un contenu mais impulse un processus d’apprentissage. Jusqu’où est-il prêt à s’impliquer ? Quel niveau de confiance a-t-il en lui pour ne jouer que sur les interactions, les échanges contradictoires et leurs effets sur la pensée, le raisonnement, les représentations ?
La relation du formateur à l’apprenant s’en trouve ainsi modifiée car l’apprenant n’est plus pour lui une « feuille blanche qui ne sait pas ». Sa relation au pouvoir est également bouleversée car l’autorité du formateur n’est plus fondée sur le fait qu’il sait dire ce qu’il sait. Le formateur, décentré, n’est plus alors qu’un moyen pour accéder au savoir, un facilitateur du processus, de l’acte d’apprentissage et des échanges entre apprenant et personnes ressource.

Pierre Brémond
pierrebremond@aliactis.com – 06 75 21 73 44